在过去的几年里, 我以顾问的身份与多家初创公司合作过, 这些经历提供了一个以创新的方式思考战略的机会. “快, 更好的, “更便宜”的问题(上市速度), 在大多数情况下，通过正确的差异化因素和合适的价格来保持相关性, 而垂直整合提供了一种解决方法. 传统观点认为，创业公司, 比如财富500强公司, 需要考虑垂直整合，并确定专注于内部与合作或外包的领域. 甚至比老牌公司还要多, 这对新公司来说是一个关键问题, 考虑到他们通常是自力更生的，或者在有限的资金下工作.

什么是垂直整合?

垂直整合定义了公司将拥有的供应链组件，而不是那些将外包的组件. 垂直整合的概念似乎很自然地适用于制造硬件的公司, 这与事实相去甚远. 微软, 例如, 依靠制造商(戴尔/惠普)和零售商(百思买)来销售其软件. 而SaaS模式打破了这种思维过程, 企业软件仍然依赖于集成商.

垂直整合的商业模式有两个方向:

• 向后整合 是否决定生产或购买制造最终产品所需的原材料. 落后整合的典型原因是控制成本, 保持质量, 并减轻市场的脆弱性. 有时，公司会向后集成，因为这些部件有一个定制的组件.
• 向前整合 决定是否拥有将产品分销到供应链下游的物流. 这是一个决定，决定公司是否需要一个中间人来取得成功.

虽然传统上人们谈论的是产品生命周期(来源, 使, 出售), 垂直集成同样适用于组织的其他关键活动, 包括市场营销, 人力资源, 而且它.

当谈到“更快、更好、更便宜”时，人们还必须考虑 可持续性. 垂直集成提供了一定程度的控制, 但它也需要产生初创公司可能无法承受的成本, e.g.、人员扩充和管理. 垂直隔离, 相反, 实现了规模经济，但也留下了供应商可能会行使重大权力的可能性. 其他需要考虑的因素还包括退出战略以及初始发射后的规模和多样化能力.

实践中的垂直整合

初创公司通常会发现某个细分市场的空白，并寻求以一种为客户增加价值的方式来解决这个问题. 初创公司通过概念验证来确定解决方案的可行性. 当组织打算扩展或从beta测试切换到生产时，就会出现问题. 一个人如何, 例如, 在凌晨2点处理支持电话，因为市场需要关键任务响应? 企业应该建立一支劳动力队伍并承担固定成本吗, 还是应该将此功能外包，从而产生可变成本和更好的规模经济，但可能损害服务水平协议(SLA) ??

垂直整合案例研究:CB企业

CB Enterprise使用物联网(IoT)解决方案来对抗阿尔茨海默氏症和与漫游相关的问题——在这种情况下，阿尔茨海默氏症患者可以离开受保护的环境，并可能在几分钟内升级为生死攸关的状况. 这是通过在患者手臂上安装一个连接到专用无线网络的专用可穿戴设备来实现的.

垂直整合的关键决策基于以下考虑:

• CB企业的商业模式是为老年人生活之家服务.
• 该产品需要持续监控和实时通知, 通常在几分钟内. 在这种情况下, 管理在云中部署解决方案的经常性成本，同时保持大规模的服务质量是至关重要的.
• 操作需要安装专用无线网络并进行后续管理，以提供可靠的服务. 这需要与地方当局就许可证和安装进行合作, 以及维持99的服务正常运行时间.95%(需要全天候工作人员). 拥有而不是租赁网络设备需要另一个决定. 拥有不仅需要资本资产，还需要更高的前期成本和更低的运营成本, 而租赁需要较低的前期成本和适度的运营成本.
• 工作人员和病人的入职以及对工作人员的持续支持, 这需要额外的营销材料和购买订单的接收和订阅付款.
• 这是一种进入市场的策略，符合老年生活之家与一个特别抗拒变革的行业中的初创企业合作的门槛.

垂直整合策略示例

这是创业公司面临的挑战之一, 尤其是在老年人生活这样一个厌恶风险的市场, 是害怕被收养吗, 不管解决方案有多大的转变. 考虑到与单个失败实例相关的法律问题，这是合理的. 因此，确定渠道合作伙伴和增值经销商是很重要的 市场准入 的角度来看. 他们筛选了几位已经入住老年生活之家的潜在伴侣，并将范围缩小到那些专门致力于将流浪相关问题降至最低的人. 我们与一家技术提供商建立了合作伙伴关系，该技术提供商在此解决方案中具有正确的经济激励, 提供超越当前产品的差异化, 并且有潜力扩大他们的客户群(一个关键的双赢) 交易成本经济学 角度). 除了植入式广告, 选定的合作伙伴带来了额外的营销属性, 包括促销和定价策略. 合作伙伴还在创建营销材料和实现更好的自助服务功能方面进行了合作. 然后在消费模型上进行工作, 其中合作伙伴每月根据活动设备的数量开具发票.

从操作的角度来看, 而以标准为基础的概念验证, 低成本物联网网络运行顺利, 覆盖问题最终出现了. 在为所有参数和约束设计解决方案时，基于标准的解决方案存在局限性. 因此, 公司决定建立一个专用网络，公司拥有其网关，并与专业的电信网络安装商合作建立和管理该网络. 这是一个关键的决定，因为, 尽管初始资本现金流出, 拥有这个网络可以在随后的几年里控制并建立战略能力. 与网络安装人员合作，使公司能够更快地构建网络，并更好地遵守法规和sla. 鉴于这些合作伙伴还在全国各地建立了一支强大的24/7运营团队, 这意味着维护成本比公司单独维护要低得多. 收购和破产等其他问题的处理从一开始就与多个合作伙伴合作，从而降低了风险.

垂直整合框架战略

这张图表说明了公司如何从战略上考虑垂直整合. 这里分析的案例是基于前面讨论的CB企业案例研究, 因此，产品的参数和定位可能与其他公司不同.

y轴表示功能对业务的重要性. 销售对产品的成功至关重要, 而薪资管理(HR)则不是核心能力. x轴决定了这个函数垂直积分的难易程度. 考虑到 规避风险的市场性质在美国，该产品的实现具有挑战性，需要寻找合作伙伴.

泡沫的大小决定了一个功能或过程可以给公司带来的经济价值或产出. 强有力的产品战略和完美的执行相对来说比人力资源运作更重要.

绿色的泡泡表示有竞争优势(红色的泡泡则表示没有竞争优势). 实施是至关重要的，并可能带来很多经济价值, 但是实际的过程是标准化的, 市场上的各种合作伙伴能够以更具成本效益的方式提供这种能力. 因此, 这并没有给公司带来竞争优势, 这个功能已经成熟，可以进行隔离了. 类似的, 而IT操作则更容易进行, 这是无关的，从规模经济的角度来看，整合成本更高.

垂直整合的一般考虑

CB企业的例子说明了产品生命周期的一些组件如何垂直集成或分离. 然而, 产品领先 在制定垂直整合战略时，能否考虑公司内部的其他领域.

组织功能

对于创业公司来说, 有些职能显然需要外包或使用可变成本资源. 这些功能通常是在会计(e.g.管理财务、税务)和人力资源(例如.g.(管理工资、入职). 然而，关于其他一些功能的决定并不是非黑即白的. 市场营销就是一个例子. 市场营销的某些方面可能是至关重要的，例如市场营销的前端操作，包括 行业分析 市场细分, 然而，外包一些其他方面的机会可能存在(比如管理博客帖子和社交媒体作为兼职工作)。.

另一个需要考虑的典型功能是软件开发. 组织应该与外包开发公司合作吗, 在印度, 越南, 或乌克兰)? 初创公司是否具备与这样的设计中心合作的结构? 根据我的经验，创业公司, 考虑到他们解决问题的创新方法, 往往要在原产国建立自己的团队.

操作也属于这一类. 关键是要确定创业公司是否需要与增值经销商合作，以进入市场. 如前所述, 概念验证并不会自动构成一个成功的操作结构. 大规模安装解决方案(例如需要遵守建筑规范的专用无线网络)可能并不简单. 考虑诸如支持和市场结构sla的方式等问题也很重要，因为它们通常是由市场需求驱动的.

如果创业公司有销售能力，因为它的产品是小众的，而目标市场相对较小, 有一个专门的销售团队和支持人员是合理的. 在其他情况下，初创公司可能不得不将其外包出去.

外部因素

虽然一个行业似乎已经成熟，可以进行颠覆, 由于政治或监管方面的考虑，它可能无法访问，可能需要合作伙伴战略. 在其他情况下，监管可能是改变行业的方式. 举个例子, 在垂直酒店业，员工安全设备的数量激增，这是由几家公司推动的，这些公司为B2C部门制造了紧急按钮，并在B2B部门看到了更好的一致性, 随后游说相关协会推动市场需求.

另一个考虑因素是在一个国家制造和在另一个国家销售相关的关税和法规. 初创公司很少从国际扩张的角度出发，而且往往准备不足, 渠道合作伙伴战略为何如此重要.

经济方面的考虑可能包括资本市场的可用性和资本密集度. 与亚洲的初创公司相比，北美的初创公司应该更少担心获得资金的问题. 解决方案可能允许合作伙伴部署和维护解决方案, 反过来, 向其他合作伙伴支付订阅费.

技术方面的考虑必须包括数据的收集和使用. 电信能力已呈指数级增长，特别是与 5G和LoRaWAN，以至于现在可以大规模部署、拥有这些网络并从中获利. 云和边缘解决方案将进入壁垒降至最低. 这些情况从两个方面改变了纵向一体化和隔离的门槛. 例如, 比如孟山都公司(现在的拜耳), 传统上在农业垂直领域, 通过收购将自己转变为一家数字公司，现在提供数据即服务, 而亚马逊则选择与威瑞森合作提供Edge服务. 创业公司应该分析现有企业的观点，以便与他们竞争. 同时, 这种分析可以揭示与主要市场参与者的合作机会，甚至是退出策略.

组织策略

另一个需要考虑的问题是，创业公司希望自己成为什么样的组织. 价值驱动型创业公司应该考虑垂直整合，在合理的范围内将成本降至最低. 如果公司没有进入离散制造领域, 那么它可能别无选择，只能与可能已经在行业中占有一席之地的增值经销商(VAR)合作. VAR还可以在初始销售或实施方面提供帮助，并随后帮助交付有效的维护(例如.g., 经常性订阅, 故障排除),, 在某种程度上, 作为客户成功团队(推动更好的客户终身价值和净推荐值). 专注于差异化的初创公司应该考虑将客户体验和上市时间放在首位的方法，并可能管理其制造和分销以保持强大的库存.

反对垂直一体化的考虑

有些情况不利于教授的纵向整合 戴瓦克依劳 在她的书中 行为策略管理. 首先，避免将问题从一个领域转移到另一个领域的风险缓解. 作为一家几乎没有名气的初创公司, 糟糕的客户体验可能标志着公司的终结. 例如, 使用系统集成商来减少收入确认异常的公司可能会从客户体验的角度增加风险.

类似的, 对协同位置的需求并不意味着垂直集成, 隔离也不能解决地理上不同的实体. 例如，与离岸团队合作并不意味着需要垂直整合. 问题总是回到整体价值链分析.

专注于难以复制的核心竞争力

每个组织都有一个主导逻辑, 然而, 创业公司比财富500强公司更具可塑性. 公司创始人的影响, 他们通常还担任CEO等关键角色, 首席财务官, 或首席技术官, 是决定组织最终形态的关键因素吗. 这里的关键是，公司应该专注于核心竞争力，并在此基础上持续发展，这样它们就很难被复制.

在B2B环境中, 按照在工作声明中定义的方式编写一组sla，并询问以下问题来确定垂直集成的选项:

• 如何在没有惩罚的情况下实现sla, 这可以是金钱上的损失，也可以是客户信任的损失?
• 如何识别产生一系列竞争优势且难以复制的流程?

垂直整合战略是一个复杂的问题，需要考虑, 分析, 在做任何最终决定之前都要做好计划. 至少, 它可以推动渐进式改进并提高盈利能力, 而最成功的策略可以将初创企业转变为市场领导者.